Waarom MBC

U kunt rekenen op deskundigheid, een persoonlijke benadering en flexibiliteit. Door een combinatie van kennis, kunde en praktijkervaring heb ik een duidelijke visie ontwikkeld op verander- en ontwikkeltrajecten. Een aspect van mijn visie is dat de kracht van een organisatie zit in de mensen die er werkzaam zijn.

U kiest voor mij omdat u gecharmeerd bent van enige eigenzinnigheid en een kritische benadering van uw vraagstuk. Maar ook voor iemand die even een pas op de plaats maakt. Reflectie om vervolgens snelheid in het proces te brengen om het resultaat te verbeteren. U kiest iemand die verder gaat dan ‘u vraagt en ik draai’. Belangrijk is dat werkzaamheden en activiteiten een toegevoegde waarde hebben voor alle betrokken partijen. Dus ook voor mij en ik er dus ook ‘een goed gevoel’ over moet hebben. 

Het vormgeven van het traject én vervolgens implementeren is situatie- en organisatie afhankelijk. De basis is het samenspel en de dialoog die tot het verander- en ontwikkeltraject leidt. Het intensief betrekken van bestuur, directie en management bij het vinden van oplossingen voor vraagstukken is vanzelfsprekend. Het gaat dus om co-creatie. Samen maken wij een concreet en samenhangend ontwerp dat koers en snelheid geeft. Het spreekt voor zich dat er aansluiting is op de context van uw organisatie, werkprocessen, de organisatiecultuur én de mogelijkheden van uw medewerkers.

Ik werk, naast de al genoemde kernwaarden, met een aantal uitgangspunten. Als eerste, geef medewerkers vertrouwen, verantwoordelijkheid, laat hen verantwoordelijkheid nemen en hun werk zelf laten uitvoeren  (don’t disturb the orchestra). Dat alles met het credo: resultaat met de menselijke maat.

Ten tweede, als je 10 problemen tegelijk wilt oplossen heb er 11. Alles tegelijk oplossen gaat niet lukken. Van belang is dus de keuze voor focus en prioriteit.

Organisatieveranderingen kunnen om verschillende redenen worden ingegeven. Een veranderde omgeving of kansen en mogelijkheden om een nieuwe toekomst te creëren. Veranderingen kunnen niet alleen veel impact hebben op de structuur, maar ook op de wijze waarop medewerkers hun werk doen en samenwerken. Het heeft daarmee een relatie met het bestaansrecht. Voor overheidsorganisaties is dit niet anders.

Organisatieverandering heeft wel wat weg van puzzelen. Echter het werk is niet af als de puzzel gelegd is. Daarna begint het pas. Ik start de veranderopgave vanuit ‘de bedoeling’. Dus bij de vraag: ‘Waar is het met de verandering om te doen’. Daar zit de sleutel van het succes én de wijze waarop medewerkers op basis van verantwoordelijkheidsgevoel samenwerken. Niet op basis van vrijblijvendheid ‘omdat het moet’. Voorkomen wordt daarmee dat een mooi bedacht visie in de kast belandt en verstoft.

Wat de aanleiding ook is voor de verandering, het vraagt lef en leiderschap en roept per definitie tegenkrachten op. En dat terwijl het gewone werk normaal moet doorgaan.

Op basis van ‘de bedoeling’ stellen wij samen een concreet veranderplan op. Er is duidelijkheid over  waarom, wat, hoe, wie en wanneer.

Na een organisatieverandering blijft de tijd niet stil staan. Externe ontwikkelingen volgen elkaar in een redelijk vlot tempo op. De centrale vraag is dan of een organisatie nog kan voldoen aan de daar uit voortvloeiende vragen en verwachtingen. Als dat niet het geval is: ‘welke correcties zijn dan nodig?’

Organisatieontwikkeling wil voor mij zeggen de organisatie beter te laten (samen) werken. Primair is op welke wijze en op welke plek in de organisatie de kwaliteit van medewerkers het best tot zijn recht komt. De ontwikkeling van de medewerker speelt hier een belangrijke rol. Mijn visie is dat zonder deze ontwikkeling een organisatie zich ook niet kan ontwikkelen. Ontwikkeling biedt zicht en perspectief op de langere termijn voor de medewerker en daarmee ook voor de organisatie. Voorwaarde is wel dat de medewerker verander- en ontwikkelbereid is.

Soms, maar niet noodzakelijkerwijs,  gaat het voorgaande hand in hand met een beperkte structuuraanpassing. Een aanpassing zonder dat er sprake is van een reorganisatie of groots opzet verandertraject.

Samen stippelen wij een route uit over het verbeteren van bestaande aanpakken. Hierbij kan advies en ondersteuning worden ingeroepen in samenwerking met collega adviesbureaus, collega’s uit het netwerk of opleidingsinstituten.

Het spreekt voor zich dat bedrijfsvoering, ICT en HRM onderdeel uitmaken van een integrale organisatie benadering. De kern van bedrijfsvoering vormt voor mij de aansturing van de organisatie.  

Organisaties beschikken doorgaans over geformuleerd beleid op alle verschillende terreinen. Onderwerpen zijn helder beschreven, er zijn processen, protocollen, enz. Er is ICT- en HRM beleid en er zijn verschillende vormen en soorten van management (kennis-, capaciteit-, project-, enz). Doel is de zaken op orde te krijgen en te houden. De vraag is echter in hoeverre dit alles toepasbaar, uitvoerbaar én aangestuurd kan worden als de basis (nog) niet op orde is. De fase van verandering en ontwikkeling waar de organisatie zich in bevindt heeft daarmee een relatie met de bedrijfsvoering. Met andere woorden: er kan geen ‘mooi’ beleid worden geïmplementeerd en uitgevoerd als de organisatie nog niet zo ver is.